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改革需要先行者引路，更需要跟進者發(fā)力攻堅。天源住建公司以國有企業(yè)三項制度改革為指引，在市城發(fā)集團黨委的堅強領(lǐng)導下，始終保持改革定力，握指成拳，錘煉革新能力，推進績效改革走深走實。

千招萬招不能落實都是“虛招”；千條萬條，不去落實就是“白條”。公司結(jié)合實際，秉承“結(jié)果導向+過程督導”的績效文化，建立了“一個中心、兩大核心、三個環(huán)節(jié)”的全面績效管理體系，充分發(fā)揮績效考核指揮棒、風向標和助推器作用，推動樹立講擔當、重擔當、干事創(chuàng)業(yè)的鮮明導向。

公司將績效管理作為戰(zhàn)略落地的重要抓手，構(gòu)建了覆蓋各層級、全過程的績效網(wǎng)絡(luò)，以目標成果為中心，按照“共性+職能”模式，突出基礎(chǔ)工作加職能業(yè)務(wù)兩大重點，分兩個層次細化KPI指標，實現(xiàn)關(guān)鍵指標立體解構(gòu)、層層分解、明確完成標準，并科學設(shè)定基本分值，打分制量化考核，體現(xiàn)部門業(yè)務(wù)區(qū)分度的同時，確保制度合理、考核全面。

月度考核評分現(xiàn)場

圍繞“目標”“責任”兩大核心元素，對考核指標實行項目化管理，量化責任到部門、到個人；年度與月度考核結(jié)合，個人與部門成績掛鉤，確保個體與組織目標考核各有側(cè)重、互為補充；針對員工、部門正職與副職不同層級人員采用差異化考核方式，做到項目完成有目標、中層干部有責任、執(zhí)行人員有任務(wù)，激發(fā)全員“跳起來”的潛力。

月度考核相關(guān)表格

以目標之“立”促過程之“行”，以過程之“行”促結(jié)果之“實”，以結(jié)果之“實”倒現(xiàn)源頭之“立”，構(gòu)建以“目標分解+過程控制+結(jié)果考核”的三位一體閉環(huán)管控。1.目標“立”。以信息化平臺為助力器，結(jié)合年度重點工作，制定月度控制標準，并根據(jù)重要性進行公司級、項目級和部門級分類，經(jīng)班子審核通過后錄入系統(tǒng)，以關(guān)鍵節(jié)點為導向，跟點預(yù)警、實時反饋。2.過程“行”。針對差異化考核指標，實行分類監(jiān)督管理，重點工作周調(diào)度、月通報，臨時性、突擊性任務(wù)動態(tài)監(jiān)控、適時問政，作風建設(shè)等基礎(chǔ)工作抽查制月度通報，通過嚴格過程督導，有效促進各項工作按時落實、按期完成。3.結(jié)果“實”。推行末位淘汰，激活內(nèi)生動能，將“強制分布”“末位淘汰”“末位問責”機制植入崗位考核評定；考核結(jié)果與員工績效獎金發(fā)放掛鉤，強調(diào)即時激勵，確保發(fā)揮實效。征途漫漫，惟有奮斗?！笆奈濉逼陂g，公司將圍繞市城發(fā)集團戰(zhàn)略舉措，不斷做實現(xiàn)代化治理體系、做優(yōu)精細化管控模式、做強差異化競爭優(yōu)勢，為國企改革和集團高質(zhì)量發(fā)展助力。 

（供稿：天源住建公司）